2026年6月，夏季达沃斯论坛，在大连举行
2026年夏天，全球经济的聚光灯再次投向中国。
从北京的APEC工商领导人中国论坛，到大连举行的第十七届夏季达沃斯论坛，全球政商代表讨论的焦点，越来越集中到同一个问题上：在贸易壁垒上升、供应链重构加速、信任赤字加深的当下，旧有全球化模式正在失灵，新的全球化之路该如何继续走下去？
在这样的背景下，一个来自中国企业的概念引发关注——“全球化3.0”。2025年夏季达沃斯论坛，作为论坛联席主席的TCL创始人、董事长李东生，系统性提出这一概念。今年论坛期间，李东生在世界经济论坛官网，发表署名文章《世界越不平，跨国企业的桥梁作用就越重要》，进一步阐释了全球化3.0的主张。他写到：“与其建墙，不如建桥。墙未必能保护自己，桥才能连接机遇。”
这不是一句简单的口号，而是TCL过去27年全球化实践沉淀出的战略方法论。
从1999年进入越南市场，到后来在亚洲、欧洲、拉美、北美等地持续布局制造、研发、供应链和品牌体系；从早期产品出口，到海外建厂，再到今天提出“在海外再造5个TCL”，TCL的全球化路径，某种程度上，也是中国制造企业在全球价值链中角色变化的缩影。
本届夏季达沃斯论坛期间，李东生参加主论坛“重构供应链”圆桌讨论，并围绕全球化、供应链重构、AI应用和企业长期增长等议题发言。他反复强调，世界并没有因为不确定性增加，而不再需要全球化，恰恰相反，世界越“割裂”，越需要跨国企业在其中发挥连接作用。
6月24日，TCL创始人、董事长李东生，在夏季达沃斯论坛发言
探索之路：从越南“试水”到全球经营
要理解TCL为何在此时提出“全球化3.0”，需要回到它的出海起点。
1999年，当TCL电视在国内市场站稳脚跟时，企业开始把目光投向海外。当年，TCL进入越南市场，并通过收购当地工厂开启全球化试点。这一步在今天看来或许并不惊人，但最初的越南探索并不顺利。由于市场环境、管理体系和经营方式差异，TCL越南业务一度经历连续亏损。但正是这段经历，让TCL较早理解到：全球化并不是把产品搬到海外销售那么简单，而是要理解当地市场、尊重当地规则，并培养能够在海外独立作战的团队。
越南市场后来成为TCL打开东盟市场的重要支点，也成为企业培养全球化人才的“黄埔军校”。早期出海，以产品出口和海外简单组装为主要特征，核心是“走出去”。
2004年前后，TCL迎来全球化进程中的一次“大跳跃”。公司先后并购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务，业务版图迅速延伸至欧洲主流市场。那是中国企业跨国并购浪潮刚刚兴起的年代，TCL成为较早一批“吃螃蟹”的制造企业。
但跨国并购很快暴露出巨大挑战。彼时，全球彩电产业正从CRT向LCD技术切换，技术路线判断、组织整合、文化融合、成本结构等多重压力叠加，使TCL一度陷入巨亏。这次经历，后来被视为TCL全球化进程中的一次“浴火重生”，也推动企业进行深层变革。
从结果看，这次“交学费”虽然沉重，却让TCL获得了宝贵的跨国经营能力。企业开始更加清晰地认识到，全球化不能只靠并购规模，也不能只靠单点市场突破，而必须建立系统能力，包括技术能力、产品能力、供应链能力、品牌能力和组织能力。
如今，TCL业务已覆盖全球160多个国家和地区，布局47个研发中心、41个制造基地，全球累计服务用户超过13亿。过去五年，TCL（通过TCL实业与TCL科技）实现海外营收从734.6亿元增长至1701亿元，年均增长18.3%；2025年，TCL智能终端海外营收占比已超过70%。
这些数字说明，TCL已经不再是一家简单依赖国内制造、海外销售的企业，而是在全球范围内配置研发、制造、供应链和品牌资源的跨国制造企业。
TCL位于波兰的制造基地
模式升级：在海外“再造5个TCL”
共建发展生态
过去几年，全球产业格局发生深刻变化。夏季达沃斯“重构供应链”圆桌讨论上，李东生表示，全球供应链的改变是根本性的。过去，企业更多关注成本和速度，现在必须同时考虑供应链的安全、稳定与韧性。
李东生谈到，中国制造业未来要从输出产品，转向共建能力。换言之，未来衡量中国制造竞争力，不能只看企业在国内创造多少GDP，也要看中国企业在全球范围内创造多少GNP。这正是李东生提出“全球化3.0”的重要考量因素。
TCL提出的“在海外再造5个TCL”，并不是简单在海外复制几个工厂，而是依托北美、拉美、欧洲、亚太、中东非五大业务区域，建设具有相对独立经营能力的区域实体。每个区域都要形成本地化的经营、供应链、品牌、研发、渠道和服务能力，逐步从“扎根当地”走向“与当地共生”。
欧洲市场就是一个典型样本。经过20余年本地化经营，TCL在欧洲已经形成较完整的产业链和营销体系。波兰不仅是TCL在欧洲的重要制造基地，也承担研发功能，当地员工本土化比例超过90%。在法国、波兰、瑞典等国家，TCL电视市占率都位居前列；产品线也从电视拓展到电竞显示、音响、空调、冰洗、穿戴、通讯和光伏等多个品类。
在北美，TCL依托硅谷研发中心，捕捉当地技术趋势和消费需求，并通过当地布局制造基地服务区域市场。研发、生产、渠道和品牌协同，使TCL电视在北美市场长期保持较高竞争力。可见，TCL不是简单依赖统一模式，而是需要根据不同国家产业政策、消费需求和渠道体系，建立更灵活的本地化经营方式。
品牌建设同样是“再造5个TCL”的重要组成部分。TCL持续开展全球体育营销，比如，成为奥林匹克全球合作伙伴，产品入驻米兰冬奥会奥运村、赛事场馆、国际广播中心等区域，通过数百块高清大屏，为全球亿万观众打造沉浸式的比赛盛宴。此外，围绕足球、篮球、橄榄球、电竞、赛马等体育项目，构建品牌矩阵。
更具里程碑意义的是，2026年3月，TCL电子与索尼签署战略合作协议，拟成立合资公司承接索尼全球家庭娱乐业务，其中TCL持股51%。如果合作顺利推进，双方将在电视、音响等家庭娱乐业务上形成协同，也将进一步提升TCL在全球家庭娱乐市场的竞争力和品牌影响力。
从海外制造，到本土研发；从区域供应链，到体育营销；从自主品牌成长，到国际合作深化，TCL“全球化3.0”的内涵正在变得越来越清晰：全球化不是简单扩大贸易规模，而是在不同国家和地区共建产业能力，在各个区域形成本土化的研发、制造、销售和服务能力。
2026年2月，米兰冬奥会，TCL各种智能终端产品入驻奥运村、赛事场馆、国际广播中心
技术底座：从显示创新到“AI向实”
支撑全球化走深
本届夏季达沃斯论坛的主题是“规模化创新”。对制造企业而言，这一主题有着非常现实的含义。
技术创新并不止于实验室突破，更关键的是能否被产品化、量产化、全球化，并以合适价格进入全球消费市场。李东生在署名文章中也提到，当今创新的难点不再只是发明创造本身，而是新技术的大规模普及与应用，即规模化创新。
在Mini LED领域，TCL较早推动该技术进入消费级市场，并持续挖掘LCD技术潜力，延长其在电视、车载、中大尺寸显示等领域的生命周期。在印刷OLED领域，TCL华星已实现技术突破并推动量产，产品矩阵逐步拓展至手机、平板、笔电、显示器等大众消费电子领域。在AR/AI眼镜方面，TCL雷鸟创新推出并量产全球的双目全彩Micro LED光波导AR眼镜。
论坛召开前夕，世界经济论坛公布第三批“AI应用之星”（MINDS）名单，TCL实业“泛智屏智能算柜”项目，从全球数百家申报主体中脱颖而出，入选并被纳入“打造有韧性的基础设施与供应链”标杆范例。
TCL的智能算柜系统，通过AI驱动三维装载优化技术，将单柜规划时间从30分钟缩短至秒级，效率提升5900%；同时提高集装箱装载率，每年为企业节省超过千万元成本，并减少762吨碳排放。
这正是TCL所说的“AI向实”：不盲目追求通用大模型参数，而是推动AI进入真实产业场景，解决具体问题，创造可衡量价值。
在智能制造领域，TCL华星打造的“星智大模型”，已成为半导体显示领域的重要垂域模型。该模型可用于产品研发、工艺优化、材料开发和质量管理，支持产品问题解析效率提升20%，材料开发效率提升30%。
过去三年，TCL持续推进AI应用已创造约25亿元综合效益。2025年，通过落实AI应用，TCL创造综合效益超过10亿元。真正支撑TCL全球化走深的，不只是海外市场规模，而是持续的技术投入、产品创新和产业效率提升。
TCL惠州液晶产业园
从“出海”到“建桥”
中国制造的新全球化叙事
回到本届夏季达沃斯的全球语境，TCL的案例之所以值得关注，并不只是因为它是大型跨国企业，更因为它折射出中国制造企业正在经历的一场深层转变。
在李东生的判断中，跨国公司是技术扩散的重要载体，能够将创新成果从发源地带向全球；跨国投资是拉动增长的重要引擎，能够为东道国带来资金、就业和税收；跨国经营也能够促进不同国家、不同文明之间的理解与互信。在信任稀缺的时代，商业连接反而可能成为稳定世界的重要力量。
对于更多中国制造企业来说，“全球化3.0”提示了一种新路径：不只是把产品卖出去，而是在全球范围内建设能力；不只是追求规模扩张，而是在不同市场建立韧性；不只是应对贸易壁垒，而是通过本土化经营和产业共建，形成新的增长空间。它不是对旧全球化的简单延续，也不是对逆全球化的被动适应，而是在全球产业重构中，尝试用中国制造的产业能力、技术能力和组织能力，重新定义一家跨国企业如何与世界相处。
从这个意义上说，TCL的全球化实践，已经超出自身增长的范畴。它更像是中国制造业进入新阶段后的一个注脚：在不确定性上升的世界里，真正能够穿越周期的企业，不是筑起更高的墙，而是有能力建起更多连接机会、技术和信任的桥。
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编辑|蒲祯
每日经济新闻
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